Modelli di strategia per i Marketing Manager e i Content Marketing Manager

Questo articolo presenta una panoramica e alcune applicazioni pratiche di uno dei modelli di strategia più semplici e potenti: il "Kernel", ossia il nocciolo della strategia, teorizzato da Richard Rumelt, autore del libro "Good Strategy, Bad Strategy”. 

Un approfondimento di Giuseppe Caltabiano, VP Marketing - Rock Content e docente di 24ORE Business School.

Tre scenari tipici di Marketing

Scenario 1: modello di Marketing tradizionale

Non è stata una buona giornata per Emma. Emma è la direttrice marketing di un'azienda industriale B2B di medie dimensioni, con un dipartimento vendite stupefacente, prodotti e servizi amati dai clienti, ma un modello di marketing molto tradizionale e una presenza limitata sui social media ("preferiamo assumere manager di vendita anziché sprecare soldi su quelle cose social!" esclamava sempre il leadership team dell’azienda), che non ha avuto seri impatti sulle prestazioni dell'azienda. Fino ad ora. Durante l’ultima riunione aziendale, il CEO ha dedicato un'intera sessione al "diventare digitali". Sembra che la concorrenza stia diventando popolare su LinkedIn, pubblicando video, interviste e altri contenuti, e l'azienda non può perdere l'opportunità. Emma sa che il marketing avrà un ruolo rilevante con la "nuova" virata verso il digitale dell'azienda. Emma è una professionista esperta nell’ambito del digital marketing, ma decide di contattare la sua agenzia di comunicazione e chiedere supporto. L'agenzia collabora con Emma da un po' di tempo e suggerisce una "solida strategia sui social media": prima di tutto, un piano di pubblicità a pagamento per LinkedIn e Twitter, e poi contenuti, contenuti, contenuti, con video, interviste e infografiche. Emma suggerisce di aggiungere anche Instagram: alcuni dei concorrenti hanno una presenza regolare su Instagram e potrebbe diventare un interessante nuovo canale di distribuzione. L'agenzia suggerisce anche di aprire un blog e inizia a lavorare sul piano editoriale.

Scenario 2: OKR e obiettivi aziendali

Mike e Greg sono rispettivamente CEO e COO di una startup nel settore della gestione patrimoniale. Quest'anno, per la prima volta, hanno stabilito il processo OKR (acronimo di Objectives and Key Results) dell'azienda per riflettere la strategia dell'azienda. Gli OKR sono un esercizio di definizione degli obiettivi e di misurazione dei progressi verso quegli obiettivi. Il processo di solito si svolge così: una volta all'anno, ogni responsabile di dipartimento viene invitato a elaborare i propri OKR di dipartimento, che dovrebbero essere collegati agli obiettivi aziendali. Quindi ogni dipartimento suddivide i propri OKR in sotto-OKR da realizzare per i propri team, che vengono poi suddivisi in sottosott-OKR per i sottoteam e/o individui specifici, e così via all'infinito. Mike presenta la strategia dell'azienda all'intero team, che ora è riflessa negli OKR. La strategia aziendale globale si basa su: aumentare il fatturato, ridurre i costi, diventare leader nel settore. Mike è felice che la strategia sia stata finalizzata e ancora più felice perché è stata condivisa (e diffusa) in tutta l'azienda.

Scenario 3 : Lead Generation

Charles è Presidente e COO di una startup nel settore del Martech attiva da 7 anni. L'azienda ha registrato tassi di crescita sorprendenti nei primi 5 anni di attività. Poi, le vendite hanno cominciato a rallentare e, per la prima volta, l'azienda ha chiuso il 2019 con crescita zero. Spinto dal consiglio di amministrazione, Charles sposta tutto il budget di marketing (in realtà: suggerisce al CMO di mettere tutto il budget da parte) dalle attività di branding e si concentra completamente sulla lead generation online. Charles è convinto che spingere su questa attività aiuterà a stimolare le vendite e riporterà l'azienda sulla via della crescita.

I tre scenari sembrano molto diversi ma la verità è che tutti e tre gli scenari hanno qualcosa in comune: la totale mancanza di strategia. O meglio, un approccio errato alla strategia, quello che Richard Rumelt definisce "Cattiva Strategia" nel suo libro.

La definizione di strategia di Marketing

La strategia inizia con l'individuazione della sfida che, se superata, porterà ad un cambiamento. In altre parole, la strategia consiste nel capire come i tuoi asset esistenti possano superare la sfida ed essere utilizzati per ribaltare la situazione e sconfiggere la concorrenza. Una buona strategia, quindi, deve: 

• identificare la sfida da superare;

• progettare un modo per superarla.

Per fare ciò, Rumelt suggerisce di utilizzare un modello che contiene tre elementi: una diagnosi, una politica guida e un insieme di azioni coerenti.

Il nucleo della strategia di Rumelt: perché, cosa e come.

Iniziamo diagnosticando la situazione della nostra azienda o del nostro brand attraverso ricerche di mercato e comprensione del contesto. Quindi, utilizziamo quella diagnosi per sviluppare una chiara strategia di marketing. Infine, selezioniamo le tattiche e i canali appropriati per attuare la strategia. Una buona strategia potrebbe comprendere più del solo nucleo, ma se il nucleo è assente o erroneamente definito, allora c'è un grave problema. Il nucleo non suddivide le strategie in livelli aziendali, commerciali e di prodotto. È molto semplice.

Vorrei semplificare ulteriormente il modello e definirlo come un approccio del perché-cosa-come. Utilizzeremo la diagnosi per chiarire perché ci troviamo di fronte a una sfida, la politica guida finalizzerà cosa dovrebbe essere fatto, e quindi selezioneremo come eseguire la politica, con un insieme di azioni coerenti. 

Diagnosi per comprendere e semplificare

Una diagnosi è una spiegazione della natura della sfida. Una diagnosi definisce la sfida. Cosa sta succedendo? Cosa ti impedisce di raggiungere i tuoi obiettivi? Una buona diagnosi semplifica la complessità spesso travolgente della realtà identificando alcuni aspetti della situazione come cruciali. Una buona parte della strategia consiste nel comprendere la situazione, non solo nel decidere cosa fare. La diagnosi della situazione dovrebbe sostituire la complessità della realtà con una storia più semplice, una storia che mette in evidenza i suoi aspetti cruciali. Questo modello semplificato della realtà consente di dare un senso alla situazione e di impegnarsi nella risoluzione del problema. 

Politica guida 

Una politica guida è un approccio generale scelto per affrontare o superare gli ostacoli identificati nella diagnosi. Come spiega Rumelt, la politica è "guidante" perché orienta le azioni in determinate direzioni senza definire esattamente cosa si debba fare (questo sarà definito dalle azioni coerenti). Le buone politiche guida non sono obiettivi o visioni o immagini di stati finali desiderabili. Ciò che accade nello scenario due, con Greg e Mike che confondono gli obiettivi con una strategia aziendale. 

Azioni coerenti 

Infine, le tattiche. Un insieme di azioni indica come la politica guida verrà attuata. Le azioni dovrebbero essere coerenti, ciò significa che l'uso di risorse, politiche ed azioni intraprese dovrebbe essere coordinato e ben integrato.

L'intero nucleo della strategia dovrebbe essere una descrizione semplice, non una presentazione complessa di oltre 100 slide.

Nucleo della strategia di Marketing 

Ora, nel nostro mondo del marketing, il modello del nucleo della strategia di Rumelt si riduce alla capacità di rispondere a poche domande fondamentali: chi è il mio pubblico? Qual è il mercato e lo scenario competitivo? Qual è la mia posizione rispetto a quel pubblico target? Quali sono i miei obiettivi e obiettivi strategici per quel mercato target? Dovremmo quindi formulare la nostra politica guida e rispondere a queste domande molto prima di iniziare a spendere tempo e denaro per le tattiche, per i piani di utilizzo della realtà virtuale o per aprire nuovi account social su Instagram e TikTok.

Nucleo della strategia di Content Marketing

E per quanto riguarda il Content Marketing? Beh, come ci si può aspettare, l’approccio è simile. 

Diagnosi del contesto

Prima di tutto, è necessario effettuare una diagnosi della situazione attuale nel contesto del content marketing. Comprendere il pubblico di riferimento, la concorrenza, l'ambiente di mercato e identificare le sfide specifiche che si incontrano nel campo del content marketing. 

Politica guida per definire gli obiettivi

Una volta identificate le sfide, è importante sviluppare una politica guida che definisca l'approccio generale per affrontare tali sfide nel content marketing. La politica guida dovrebbe includere elementi come la creazione di contenuti di valore per il pubblico target, l'adattamento alle preferenze e ai canali di distribuzione del pubblico, la gestione dell'engagement e della relazione con il pubblico, nonché l'obiettivo di posizionarsi come autorità nel settore. 

Azioni coerenti per attuare le azioni

Infine, è necessario definire un insieme di azioni coerenti per attuare la politica guida nel content marketing. Queste azioni possono includere la creazione di un piano editoriale basato su una ricerca approfondita delle esigenze e dei desideri del pubblico target, lo sviluppo di contenuti rilevanti e di qualità, la promozione dei contenuti attraverso canali appropriati, l'interazione con il pubblico attraverso commenti, condivisioni e risposte, nonché l'analisi dei risultati e l'ottimizzazione delle strategie in base ai feedback ricevuti. In sintesi, il nucleo della strategia di Content Marketing si basa sulla diagnosi della situazione, sulla definizione di una politica guida e sull'implementazione di azioni coerenti per creare e promuovere contenuti di valore per il pubblico target.

Errori strategici nei tre scenari 

A questo punto dovrebbe essere chiaro quali sono gli errori strategici commessi nei tre scenari. Se ciò non è ancora evidente, ecco la mia opinione, a cui potrai aggiungere le tue riflessioni e commenti. 

Scenario 1: il rischio della tattificazione

È evidente che l'agenzia sta suggerendo un insieme di azioni senza capire prima la sfida e senza una diagnosi chiara. Questo è ciò che Mark Ritson chiama "il rischio della tattificazione". La tattificazione è sempre stata un'ossessione dei professionisti del marketing, ma è aumentata con l'arrivo dei social media e la capacità di misurare i risultati in tempo reale. "Marketing su Instagram" o "strategia sui social media" non sono concetti separati. Instagram è un canale di marketing. "Social media" è una collezione di canali di marketing. 

Scenario 2: strategia e obiettivi

È la tipica situazione in cui i leader confondono obiettivi e strategia. Gli obiettivi sono importanti, ma non sono la strategia. Quante volte hai visto presentazioni con dichiarazioni strategiche come "cresceremo a tre cifre e batteremo la concorrenza nei prossimi 3 anni"? Questa è sicuramente una visione meravigliosa, ma non è una strategia; a meno che qualcuno del team esecutivo spieghi come si suppone di crescere a tre cifre in un mercato che cresce del 5% all'anno. Nuova offerta? Cambio dell'organizzazione? Ampliamento del pubblico di riferimento? Come spiega Rumelt, le buone politiche guida non sono obiettivi o visioni o immagini di stati finali desiderabili. Ed è esattamente ciò che è successo nello scenario due, con Greg e Mike che hanno confuso gli obiettivi OKR con una strategia aziendale. 

Scenario 3: ulteriori riflessioni

Lo scenario tre richiede ulteriori riflessioni. A tal punto, permettimi di presentarti il "modello di marketing a due velocità".

Il Modello di Marketing a due velocità 

Recentemente ho scritto riguardo alle due "nature del marketing", ovvero la consapevolezza di marca a lungo termine e l'attivazione delle vendite a breve termine. L'ultima ricerca fondamentale di Les Binet e Peter Field, "Efficiency in Context", analizza centinaia di campagne del database IPA, concentrandosi sull'efficacia del marketing, e chiarisce bene il modello duale.

Come definiscono Field e Binet le discipline del costruire una marca (lenta) e l'attivazione del marketing (veloce)? 

L'attivazione è il marketing che suscita una risposta comportamentale immediata, senza necessariamente influenzare la memoria o il comportamento a lungo termine. È la generazione di lead, come noi, marketer B2B, siamo abituati a chiamarla. Sono gli annunci PPC. Sono le promozioni a tempo limitato (pensa alle offerte quotidiane di Amazon). 

Il costruire una marca avviene quando si creano ricordi a lungo termine che influenzano il comportamento nel lungo periodo. Sono le campagne con un ampio raggiungimento. Sono gli spot televisivi o le campagne che le persone ricordano per anni. 

Tutte le attività di marketing hanno sia effetti sulla marca che effetti di attivazione. Ma la combinazione varia a seconda del target, della copia, del mezzo, eccetera. Le prove suggeriscono che esiste un compromesso tra gli effetti sulla marca e gli effetti di attivazione. Le attività che eccellono in uno tendono a essere meno efficaci nell'altro. Non è troppo difficile suddividere le attività di marketing in quelle che funzionano principalmente grazie agli effetti sulla marca e quelle che funzionano principalmente grazie all'attivazione. Nota la parola "principalmente". Negli ultimi anni, le tecniche di marketing a breve termine sono state la priorità principale delle aziende in molti settori, inclusi B2B e servizi finanziari. Le aziende hanno investito la maggior parte del budget di marketing in campagne a breve termine, ad alto ritorno, basate principalmente su programmi di media a pagamento online e contenuti correlati, nella speranza di aumentare le vendite per i prossimi trimestri. 

Sempre secondo Binet e Field, il "short-termism" è, sotto molti aspetti, la ragione del declino dell'efficacia del marketing negli ultimi anni. Cosa è successo? Come ho già menzionato, i marketer si concentrano sempre più sul breve termine. Spendono denaro su programmi di marketing veloci/immediati anziché su campagne di costruzione del marchio più lente e a lungo termine. Optano per tattiche di fondo-funnel perché in un periodo di tre mesi pagano meglio nella maggior parte dei casi. Ma in una delle sezioni più importanti della loro ricerca, Field e Binet dimostrano che nel lungo termine questo atteggiamento di breve termine deteriorerà rapidamente l'impatto complessivo del marketing. Troppo tempo speso a cogliere i frutti a portata di mano significa meno tempo per innaffiare l'albero. Alla fine, l'albero smette di crescere. "Marchi online hanno bisogno di destinare una percentuale più elevata dei loro investimenti alla costruzione del marchio perché già dispongono di canali diretti per la conversione. La realizzazione digitale sta portando a un aumento dell'efficienza nella distribuzione; quindi, è necessario porre maggior enfasi sul marchio." La costruzione del marchio e l'attivazione delle vendite non sono scelte o alternative: sono interdipendenti ed entrambe essenziali per il successo a lungo termine.

Conclusioni 

A questo punto, dovrebbe essere chiaro perché l'azienda nello scenario tre ha un problema. Senza una diagnosi chiara e una politica guida adeguata, Charles ha spostato tutto il focus del marketing (e il budget) sulla generazione della domanda. Ha bisogno di risultati, e la generazione della domanda/attivazione fornirà risultati, presto. Purtroppo, quei risultati non saranno sostenibili nel lungo termine.