16 gennaio 2023

Come si diventa leader nella sanità del futuro

Il passaggio oggi richiesto a manager e direttori sanitari è quello di essere leader in grado di gestire il presente, guardando al futuro.

Un articolo utile per comprendere come, anche nella sanità del nostro Paese, il concetto di Leadership sia sempre più centrale, delineando la ricetta perfetta per il leader che deve navigare le complessità del sistema sanitario nazionale.

Ecco una sintesi degli argomenti trattati: il ruolo della Leadership nel rispondere alle sfide del sistema salute; il passaggio obbligato da Burocrate a Leader; Leadership come sinonimo di comunicazione e condivisione; Project Leadership; Leader di successo in un contesto di continuo cambiamento; la ricetta perfetta per la Leadership.

Il ruolo della Leadership nel rispondere alle sfide del sistema salute 

A distanza di due anni dall’esperienza della pandemia, anche le aziende sanitarie e ospedaliere sono chiamate a tirare una riga facendo tesoro di quanto accaduto e transitando verso una nuova normalità; al contempo, hanno una lunga lista di obiettivi da spuntare per il 2023. Alle più annose sfide della sanità, come la carenza di personale, le lunghe liste d’attesa, l’invecchiamento demografico e l’aumento delle malattie croniche, si aggiungono infatti la lotta alle nuove varianti del virus ed il tasto dolente delle vaccinazioni. Ma non solo, nel ricco menù vi è anche l’obiettivo di sviluppare le progettualità del Pnrr: dalla gestione del governo clinico e territoriale all’innovazione digitale, dalla edilizia sanitaria alla ricerca sperimentale, passando per la formazione del personale.

La risposta a queste innumerevoli sfide non può essere ricercata in un aumento della spesa sanitaria, improbabile in un contesto di inflazione e caro energia, ma nella capacità del sistema sanitario di riprogrammare i propri servizi nell’ottica della sostenibilità. Per perseguire questo obiettivo le aziende sanitarie dovranno necessariamente applicare i principi di efficacia (produrre ed erogare solo servizi che rispondono a reali bisogni di salute), evidence-based decision-making (seguire le metodiche di prevenzione, diagnosi, cura, riabilitazione, fondate su solide conoscenze scientifiche e su evidenze dei risultati), efficienza (produrre ed erogare servizi appropriati e di qualità con il minore impiego di risorse umane e finanziarie). A sua volta, la capacità delle aziende sanitarie di rispettare questi principi dipende proprio dalla valorizzazione del ruolo del management e dalla centralità attribuita alle competenze gestionali e non solo cliniche.

Esercitare la leadership in questo contesto significa pertanto porre l’accento sul termine “azienda”, guidare la gestione delle organizzazioni sanitarie in una logica aziendalistica e di management e «fare le cose giuste (risposta ai bisogni reali di salute), nei modi più efficaci e con il minor impiego di risorse consentito dall’applicazione delle conoscenze sul governo di sistemi complessi» – come scrive Federico Lega nel suo libro “Management e Leadership dell’azienda sanitaria”.

Da Burocrate a Leader: un passaggio obbligato  

Se le complessità generate dalla pandemia pongono l’urgenza di trovare nuovi modelli organizzativi e assistenziali ispirandosi ai principi aziendali, ciò comporta anche un’evoluzione dei manager e direttori sanitari. Questi ultimi, storicamente, hanno sempre avuto nel proprio bagaglio formativo-esperienziale una fortissima componente di tipo gerarchico-burocratico che aveva come obiettivi la giustizia amministrativa ed il rispetto delle procedure. In buona sostanza, la loro leadership era sancita dalla posizione gerarchica. Con il passare del tempo la figura del burocrate ha ceduto il passo ad una figura manageriale di tipo tecnico che fonda la propria leadership sul saper fare/ saper essere, sul know how scientifico.

Oggi viene richiesto un ulteriore cambiamento. Da una parte, è necessario lo sviluppo di capacità in ambito economico-gestionale per perseguire il miglioramento della qualità dei servizi sanitari e la progettazione di processi organizzativi all'interno delle strutture sanitarie; dall’altra, deve essere in grado di indicare/aprire strade nuove, ideare piani strategici e strutturare nuovi processi di lavoro, rendere facili e percorribili le soluzioni tecniche. Estremizzando, nell’evoluzione da burocrate a tecnocrate, il passaggio oggi richiesto a manager e direttori sanitari è quello di divenire leader che sanno gestire il presente e guardare al futuro.

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Leadership come sinonimo di comunicazione e condivisione 

Abbiamo visto come le aziende sanitarie necessitino al proprio timone di leader con una spiccata capacità di visione ma una buona visione senza azione resta utopica e irrealizzabile; al contrario, una visione accompagnata dall’azione è l’unico volano di cambiamento concreto della realtà sanitaria.

Per raggiungere l’azione concreta il buon leader in ambito sanitario deve:

  • acquisire capacità di comunicazione, interna ed esterna, e di interazione con altre figure professionali;

  • governare in forma collaborativa, partecipata, in modo che l’intero processo decisionale sia condiviso con il gruppo di lavoro.

Entrambe queste capacità possono essere definite fattori intangibili di successo che conducono il leader a trasformare la visione strategica in azione.

La presenza di un leader capace di comunicazione, empatia e condivisione stimola le motivazioni professionali di ogni componente del team di lavoro alla partecipazione co-responsabile, alla realizzazione dei progetti sanitari in forma inter-disciplinare ed incentiva a tradurre la visione del leader in piani concreti day by day.

Project Leadership 

Si è detto che le aziende sanitarie sono state investite dal compito di implementare l’innovazione disegnata nel Pnrr, ovvero il Piano Nazionale Ripresa e Resilienza che prevede reti di prossimità, strutture e telemedicina per l’assistenza sanitaria territoriale, innovazione, ricerca e digitalizzazione del SSN.

Si dovrà, nei tempi e nei modi giusti, fare innovazione organizzativa e sviluppo di nuovi modelli di assistenza e cura alla persona. La gestione di progetti complessi, il cosiddetto Project Management, per le aziende sanitarie non può rappresentare un esercizio di stile o una tendenza in voga ma diventa un bisogno reale. Diventare leader nella sanità del futuro significa quindi conoscere le metodologie di PM, passando dall’uso di tecniche Waterfall a quelle Agile o Lean in base agli obiettivi di ciascun progetto.

E non solo; secondo il dott. Maurizio Dal Maso in un articolo del Quotidiano sanità, “l’attuale evoluzione del PM va verso un contesto in cui viene enfatizzata l’importanza di un progetto in termini di creazione di valore per la performing organization”; ciò significa che alla capacità di combinare più modelli di PM si affianca la capacità di valutazione dei progetti e misurazione dei risultati. In conclusione, per parafrasare un aforisma del mondo del business, diventare un buon leader passa dall’essere stato un buon Project Manager.

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Leader di successo in un contesto di continuo cambiamento: istruzioni per l’uso 

Infine, in una sanità che cambia e si reinventa, manager e direttori di aziende sanitarie dovranno concentrarsi proprio sulla gestione del cambiamento assumendo il ruolo di stimolare, sostenere e promuovere efficacemente le politiche, le strategie e le innovazioni nelle organizzazioni sanitarie.

In tal senso, l’azione dei leader è quindi quella di indirizzare le proprie abilità verso la creazione di un clima di cambiamento sereno, positivo ed efficace, di cui ogni membro dell’ambiente si senta parte e in cui ognuno possa sentirsi autenticamente parte del percorso verso il successo. L’esperienza internazionale degli ultimi anni ha permesso di identificare già numerose esperienze di successo in termini di change management: dall’esperienza del La Fe Hospital di Valencia, che ha declinato l’erogazione di assistenza per multi-cronici mediante innovativi sistemi di integrazione multi-professionale, all’efficace gestione dei team e del complex decision making nell’innovativa gestione delle cronicità nei Paesi Baschi. In tali dinamiche di change management, giocano un ruolo chiave le soft skills, aiutando i leader nella gestione ottimale del contesto sanitario in cambiamento.

La ricetta perfetta per la Leadership 

Definire le caratteristiche di un leader e di una leadership ideale attraverso un elenco statico di aggettivi e caratteristiche non è facile. Ne è la riprova il fatto che nel corso del tempo sono stati elaborati diversi modelli di leadership.

Le qualità di un leader, infatti, così come le modalità con cui la leadership può essere applicata, sono molteplici e cambiano in base al contesto e settore di applicazione. Eppure, è possibile definire alcune qualità, tra soft e hard, ritenute importanti per una leadership efficace nella Sanità:

  1. ispirare una visione strategica e modellare la direzione di marcia;

  2. acquisire solide capacità in ambito economico-gestionale;

  3. avere competenze nell’ambito della comunicazione, relazione, empatia e intelligenza emotiva per motivare gli altri e renderli in grado di agire;

  4. saper applicare metodologie di Project Management;

  5. capacità di gestire il cambiamento attraverso la costruzione di un ambiente di lavoro collaborativo e co-partecipato.

In conclusione, sebbene non esista la ricetta perfetta, diventare i leader delle aziende sanitarie del futuro passa sicuramente dal riconoscere le potenzialità di queste qualità e sfruttarle a pieno. 

Autore: Alessandra Pinto

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