Accelerare il business attraverso la Digital Supply Chain e la Logistica

Mai nessun Manager nella storia si è trovato a gestire un contesto così volatile, nel quale i prezzi sono quasi una scommessa anche in orizzonti di tempo ristretti; incerto, nel quale un’influenza, forse di laboratorio, è in grado di trasformare non solo l’economia ma anche gli stili di vita; complesso, in cui una pera coltivata in Argentina è consumata negli USA ma confezionata in Asia; e ambiguo, dove il potere contrattuale è sempre più nelle mani di un cliente spesso opportunista.

L’idea di un progresso lineare o esponenziale credo sia andata letteralmente in frantumi. Nikolai Kondratieff, che è mancato nel 1938, lo aveva ampiamente previsto.

Il mondo non progredisce in modo lineare, ma con forti discontinuità che hanno conseguenze sociali impressionanti. Viene smantellato un ordine economico e se ne costruisce uno nuovo. Certo, quando si atterra sul nuovo c’è un evidente miglioramento, un considerevole progresso, ma nel frattempo qualcuno ne ha fatto le spese con gravi conseguenze.

Alcune notizie date dai telegiornali frettolosamente vengono dimenticate, ma se vogliamo capire davvero come sarà il futuro, dovremmo fermarci un attimo a riflettere sulla storia che a volte si compie davanti a noi.

Cosa ci insegna la storia della Ever Given a Suez

Il 23 marzo 2021, alle ore 7:40 (UTC+2), la Ever Given, una portacontainer lunga 400 metri, colpita da una tempesta di sabbia e spinta da forti venti fino a 74 chilometri all’ora (40 nodi) si è incagliata nel Canale di Suez in Egitto, ostruendo il passaggio di qualsiasi nave.  

La nave, caricata con circa 18.000 container, stava viaggiando da Tanjung Pelepas (Malesia) verso Rotterdam ed era la quinta nave di un convoglio diretto a nord, con altre quindici navi alle spalle. Si è riusciti a disincagliarla soltanto il 29 marzo.

Nel frattempo, molte navi hanno deciso di intraprendere la circumnavigazione dell’Africa, che comporta costi maggiori e tempi più lunghi di almeno 10 giorni.

L’agenzia Bloomberg ha stimato che l’ostruzione del canale di Suez, attraverso il quale transita il 12% delle merci mondiali e il 30% del traffico dei container spediti via mare, abbia creato una perdita economica di almeno 10 miliardi di dollari al giorno, per la mancata consegna delle merci a bordo delle navi bloccate nel canale e per quelle in attesa agli imbocchi del canale.

Questa notizia ci aiuta a capire bene cosa intendiamo quando affermiamo che le Supply Chain sono troppo fragili.

Cosa si intende con il termine PAL Supply Chain

Il futurologo Sean Culey ha coniato l’acronimo “PAL” Supply Chain, riferendosi a tre aspetti che sono e saranno sempre più cruciali per questa complicata disciplina: 

1. Personalizzazione; 

2. Automazione; 

3. Prossimità (Locale). 

Personalizzazione: come spingere il cliente ad acquistare

Il concetto di personalizzazione fa riferimento alla centricità del cliente (o customer centricity, customer focus, addirittura customer obsession, come dichiara Amazon nella sua mission).

Ma proviamo a fare un distinguo in merito alle diverse modalità di mettere il cliente al centro e cerchiamo di capire come questa strategia venga attuata, in modi differenti, nel mondo analogico e in quello digitale. Nel mondo tradizionale analogico siamo stati abituati ad assistere alla segmentazione dei clienti, vale a dire alla creazione di cluster di clienti, ai quali ci si rivolge per promuovere prodotti, servizi e talvolta per creare bisogni. L’approccio è sostanzialmente push, attuato quindi mediante campagne pubblicitarie, promozionali, di marketing e vendita di vario genere, ma tutte con una costante: spingere il cliente ad acquistare.  

Nel mondo digitale l’esperienza d’acquisto è molto differente: un singolo individuo accede ad una piattaforma con un suo bisogno, sostanzialmente unico ed irripetibile, che le aziende sono costrette ad inseguire. Non è quindi necessario spingere con azioni promozionali, è semplicemente necessario ascoltare i bisogni del cliente: si parla in questo caso di singolarizzazione.

Un importante driver di innovazione è stato l’eCommerce, ancora di più con l’arrivo della pandemia come testimonia il +45% di valore registrato tra 2019 e 2020 in Italia, andando così ad incidere per il 10% sul totale degli acquisti di beni nel nostro Paese (con un valore del commercio elettronico superiore ai 40 miliardi di euro). Una quota che a livello globale ha raggiunto quasi il 18% del valore del mercato retail (Fonte: Shopify). Una domanda sempre più frammentata e imprevedibile.

Per ascoltare i bisogni di milioni di individui, unici e irripetibili, ci vogliono delle capacità non umane: l’intelligenza artificiale. A questo proposito, l’impiego di tecnologie quali Big Data e Data Science possono fornire un valido supporto nei processi caratteristici della Supply Chain collegati al riordino di materie prime e componenti, superando o integrando i tradizionali metodi di previsione statistica ma ponendo al contempo una serie di nuove sfide e rischi, come quelli derivanti dalla c.d. Cybersecurity.

La Cybersecurity è divenuta un aspetto cruciale in tutti i settori nei quali l'Information Technology è rilevante. Le cronache quotidiane evidenziano sempre più spesso i rischi di data breach e di attacchi condotti da hacker. Il rischio cyber è ormai divenuto un pericolo concreto e rilevante per imprese e privati, e cresce vistosamente la consapevolezza della necessità di munirsi di adeguate tutele per garantirsi dai danni derivanti dalla perdita di dati, dalla divulgazione di informazioni altamente sensitive al pubblico o a concorrenti, dall’interruzione di attività produttive o nascenti dall’impatto che sul mercato azionario ha la divulgazione di notizie aventi ad oggetto casi di hackeraggio estesi e potenzialmente suscettibili di far scattare class actions con richieste risarcitorie elevate. Ciò ha imposto e tutt’ora impone agli operatori una particolare attenzione alle dinamiche tecnologiche ed assicurative, al fine di raggiungere il massimo della tutela e della garanzia per il proprio business e per gli interessi dei propri clienti.

Automazione: come gestire grandi quantità di dati

La seconda parola dell’acronimo PAL è automazione. Per automatica intendiamo una Supply Chain completamente trasparente, cioè visibile in tempo reale. Non che in passato non ci fosse visibilità, ma la differenza è data dal tempo: le tecnologie che abilitano questa trasparenza (RFID, IoT, BlockChain, digital twin, ecc.) ci consentono di guardare che cosa accada agli elementi fisici, mentre questi si muovono in tempo reale lungo la catena di fornitura.

Nel mondo tradizionale analogico siamo stati abituati a considerare i dati riferendoli sempre al passato, anche quando era necessario prevedere il futuro. Immaginate di guidare un’automobile guardando negli specchietti retrovisori. Potrebbe funzionare, ma solo in un mondo in cui la strada percorsa è esattamente uguale a quella che si percorrerà: diritta. Ma in un mondo pieno di curve improvvise come quello in cui viviamo, forse è inutile, addirittura pericoloso guardare indietro. È molto più sicuro sapere come interpretare le curve che dovrò affrontare, magari dotandomi di una tecnologia o di una combinazione di tecnologie, come radar, sensori e telecamere in grado di interpretare quello che ho davanti molto più velocemente e precisamente dell’occhio umano. Così anche la nostra Supply Chain sarà in grado di predire il futuro, piuttosto che di prevederlo sulla base di quello che è già accaduto, e lo farà grazie a grandissime quantità di dati disponibili in tempo reale.

Prossimità: da global a local

La terza parola dell’acronimo PAL è legata al concetto di prossimità: locale. Nel clima geopolitico degli ultimi anni e con una guerra economica (ed una vera e propria che ne sembra un riflesso) in corso, la globalizzazione non è più un volano per l’economia mondiale. Sembra essere radicalmente cambiata la narrazione legata al libero scambio di beni e servizi al di là dei confini nazionali e regionali, riletti ora sempre più spesso nell’ottica di una potenziale minaccia alla sicurezza dei singoli stati nazionali. 

Così le Supply Chain globali, che per decenni hanno fornito prodotti a prezzi stracciati attraverso un’elevata efficienza possibile anche grazie alla speculazione legata allo sfruttamento di risorse e manodopera a basso costo, a seguito del COVID-19, ci hanno mostrato tutta la loro fragilità. Disegnate per l’efficienza, senza un’opportuna valutazione (anche finanziaria) dei rischi, le Supply Chain globali si sono dimostrate estremamente vulnerabili. Dobbiamo prendere atto che le disruption devono considerarsi eventi ordinari nel contesto in cui oggi operano le aziende (climatico, epidemiologico, geopolitico, ecc.), e quindi le infrastrutture ed i processi progettati per un contesto stabile, con l’evolversi dei rischi, richiederanno nuovi investimenti a scapito della loro efficienza. Il trade-off tra globale e locale viene quindi rimesso in discussione, una riflessione il cui esito è tutt’altro che scontato.  

Il concetto di Resilienza nella Supply Chain

Per vincere questa sfida le Supply Chain dovranno dimostrarsi agili, meglio “antifragili”, e per farlo dovranno introdurre una nuova dimensione progettuale oltre a quella del costo e del servizio: la resilienza. 

La parola resilienza deriva dalla parola latina “resilire”, che letteralmente significa “saltare indietro”. Come tante parole latine, anche questa è transitata dalla lingua inglese (resilience), per essere ritradotta poi in italiano. Si tratta di un concetto che fino a poco tempo fa era confinato alla scienza dei materiali, per indicare la capacità di un solido, tipicamente un metallo, di assorbire un urto senza subire deformazioni permanenti. La definizione è stata poi estesa alla psicologia per descrivere la capacità di un individuo di fare fronte in maniera positiva ad eventi traumatici, di riorganizzare positivamente la propria vita, restando sensibili alle opportunità positive che questa offre, senza alienare la propria identità. 

Sarete certamente tutti d’accordo che dopo l’esperienza pandemica non torneremo indietro, ma le crisi che abbiamo affrontato e dovremmo affrontare dovranno essere un trampolino di lancio per un futuro migliore. In questo senso il fattore umano ci spinge oltre il semplice ritorno al passato, introducendo un vero e proprio antidoto di antifragilità (come lo definisce il Prof. Nassim Taleb).  

La metafora di un seme che cade sul terreno per essere aggredito dai microorganismi e liberare la sua energia vitale nutrendosi degli stessi, per arrivare a fiorire, è sicuramente più calzante rispetto ad un approccio semplicemente difensivo nei confronti delle sfide che l’ambiente esterno propone a noi ed alle nostre organizzazioni. 

Il Docente: Michele Palumbo

Michele Palumbo, è Coordinatore Scientifico del modulo "Digital Supply Chain Management & Logistics" dell'Executive MBA e dei Master dell'area Gestione d'Impresa dedicati al mondo della Logistica e Supply Chain di 24ORE Business School .

E' inoltre Professore a contratto in presso l'Università Cattolica di Milano, docente di Operations e Supply Chain presso alcuni fra i principali atenei (Politecnico di Milano e di Torino, LIUC, Bocconi), consulente per le strategie e lo sviluppo di soluzioni logistiche innovative al servizio dei Clienti.

“Innovatore seriale”, in qualità di manager ed accademico offre una prospettiva poliedrica in grado di generare valore grazie a soluzioni tecnologicamente avanzate, sostenibili ed efficienti. Empatico ed altruista, intellettualmente curioso e visionario, ha una famiglia numerosa e si dedica da sempre ad attività caritative e di volontariato. Per citarne alcune, è stato membro del Consiglio di Amministrazione del Banco Alimentare e partecipa attivamente ai principali osservatori sulla compliance delle attività logistiche e di trasporto.