27 ottobre 2026

Pay transparency e D.Lgs. 96/2026: la vera sfida per le imprese non è il reporting, ma la gestione quotidiana

A oltre quattro mesi dall’entrata in vigore del D.Lgs. 96/2026 sulla trasparenza retributiva, le direzioni HR si misurano con tre fronti molto concreti: selezione, richieste di informazioni dei dipendenti e tenuta dei sistemi di job grading rispetto ai CCNL. Ne abbiamo parlato con l’avvocata Antonella Iacobellis, Head of Labour e Salary Partner di LDP Tax & Law e coordinatrice scientifica del Corso Gestione del personale e Pay Transparency di Sole 24 ORE Business School: in attesa dei provvedimenti attuativi, il rischio di contenzioso – e con esso quello sanzionatorio – è già attuale.

La trasparenza retributiva non è più solo un adempimento da pianificare: è già una questione di gestione quotidiana, approfondisci con il nostro corso dedicato:

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Cos’è la pay transparency e cosa prevede il D.Lgs. 96/2026

La pay transparency, o trasparenza retributiva, è l’insieme di obblighi che impone alle imprese di rendere conoscibili e verificabili i criteri con cui vengono fissate le retribuzioni, per garantire la parità retributiva tra uomini e donne per lo stesso lavoro o per un lavoro di pari valore.

In Italia la disciplina è contenuta nel D.Lgs. 7 maggio 2026, n. 96, pubblicato nella Gazzetta Ufficiale n. 125 del 1° giugno 2026 e in vigore dal 7 giugno 2026, che recepisce la Direttiva (UE) 2023/970. Nei mesi precedenti il dibattito si era concentrato soprattutto sull’obbligo più visibile, il reporting sul divario retributivo di genere. Ma l’esperienza di questi primi mesi racconta un’altra storia.

In sintesi: i tre fronti aperti per le direzioni HR

Recruiting (art. 5): retribuzione iniziale o fascia da indicare già negli annunci e divieto di chiedere ai candidati la retribuzione passata;
Richieste dei dipendenti (art. 7): diritto di ogni lavoratore a ricevere informazioni retributive, con risposta scritta entro due mesi;
Job grading e CCNL (art. 4): la presunzione di conformità legata al CCNL è relativa e va verificata rispetto ai sistemi di pesatura delle posizioni;
Rischio sanzionatorio: già attuale, con risarcimento del danno, revoca di benefici e appalti pubblici e un regime probatorio favorevole al lavoratore.

Dove si gioca davvero la partita

«A qualche mese di distanza, l’esperienza sul campo restituisce un quadro diverso», spiega Antonella Iacobellis, Head of Labour e Salary Partner di LDP Tax & Law. «Le attività che impegnano più spesso le direzioni HR e i loro consulenti non riguardano tanto il reporting, quanto tre snodi meno appariscenti ma decisivi».

Si tratta del recruiting, della gestione delle richieste dei dipendenti e della verifica di allineamento tra job grading aziendale e livelli del CCNL. Sono anche i temi su cui è costruito il Corso Gestione del personale e Pay Transparency: non un commento alla norma, ma un percorso per trasformare gli obblighi in processi.

Pay transparency nel recruiting: cosa cambia prima dell’assunzione

L’art. 5 del D.Lgs. 96/2026 impone ai datori di lavoro di comunicare ai candidati la retribuzione iniziale o la relativa fascia, da indicare già negli avvisi e nei bandi con cui vengono rese note le opportunità di lavoro. Avvisi e bandi devono essere chiari e neutri rispetto al genere, per consentire una negoziazione consapevole e priva di discriminazioni.

Non solo. È vietato chiedere ai candidati quanto guadagnano – o guadagnavano – nei rapporti di lavoro in corso o precedenti, così come acquisire queste informazioni per altra via, anche tramite intermediari. L’obiettivo è evitare che i divari del passato si trasferiscano sulla nuova offerta.

«Diventa quindi necessario rivedere annunci, procedure di selezione e istruzioni rivolte ai recruiter e alle agenzie di ricerca e selezione», sottolinea Iacobellis. «Anche i criteri di determinazione dell’offerta economica dovranno essere tracciabili, coerenti e fondati su parametri oggettivi e neutri rispetto al genere».

Richieste di informazioni dei dipendenti (art. 7): come gestirle

L’art. 7 riconosce a ogni lavoratore il diritto di chiedere per iscritto – anche tramite i propri rappresentanti o gli organismi per la parità – informazioni sul proprio livello retributivo e sui livelli retributivi medi, ripartiti per sesso, delle categorie che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore.

Il datore deve rispondere per iscritto entro due mesi. Il diritto si può esercitare non più di una volta l’anno e, se le informazioni ricevute sono incomplete o imprecise, il lavoratore può chiedere chiarimenti, a cui va data una risposta motivata.

«Nella pratica, le prime richieste sono già arrivate, spesso prima che l’azienda avesse definito un processo per gestirle», osserva Iacobellis. I punti critici, secondo la giuslavorista, sono ricorrenti:

individuare la categoria di confronto, che presuppone una mappatura delle posizioni che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore;
tutelare la riservatezza, perché le informazioni non devono rendere conoscibili le condizioni economiche individuali di altri lavoratori: un rischio concreto nelle categorie con pochi addetti;
garantire la coerenza delle risposte, tra i diversi richiedenti e rispetto ai dati che confluiranno nel reporting ex art. 9;
fornire ai lavoratori l’informativa annuale sul diritto e sulle modalità di esercizio.

C’è poi un aspetto da non sottovalutare: le clausole che impediscono o limitano la possibilità dei lavoratori di rendere nota la propria retribuzione sono vietate e quindi nulle, e chi esercita i diritti previsti dal decreto è protetto da ogni forma di ritorsione.

Job grading e CCNL: come si definisce il lavoro di pari valore

Il terzo fronte tocca l’architettura stessa dei sistemi retributivi. L’art. 4 assegna un ruolo centrale alla contrattazione collettiva: applicare un CCNL stipulato dalle organizzazioni sindacali comparativamente più rappresentative, con il relativo sistema di classificazione, fonda una presunzione di conformità ai principi di parità retributiva e trasparenza. Resta ferma, però, la possibilità di dimostrare l’esistenza di trattamenti individuali discriminatori.

Il punto è che molte società di medie e grandi dimensioni non governano le retribuzioni soltanto attraverso i livelli del CCNL, ma utilizzano sistemi di pesatura delle posizioni – job grading o job evaluation – che determinano fasce, bonus e percorsi di carriera.

«Spesso accade che i due sistemi di valutazione non coincidano», spiega Iacobellis. «Troviamo posizioni con lo stesso grade inquadrate in livelli CCNL diversi, o posizioni di pari livello collocate in grade distanti, con effetti diretti sulle retribuzioni».

Per questo la verifica di allineamento tra job grading e declaratorie contrattuali è diventata una delle attività più richieste. Serve, in particolare, a:

capire se la presunzione di conformità legata al CCNL sia davvero sostenibile, trattandosi di una presunzione relativa che lascia sempre sindacabile il trattamento individuale;
definire in modo difendibile le categorie di lavoratori, utili sia per rispondere alle richieste ex art. 7 sia per il futuro reporting ex art. 9;
far emergere per tempo le componenti individuali – superminimi ad personam, bonus discrezionali – in cui più spesso si annidano i divari.

Su quest’ultimo punto la giuslavorista invita alla massima attenzione. Pur escluse dalla nozione di «livello retributivo», in quanto trattamenti economici individuali non strutturali, queste componenti rientrano nella nozione di «retribuzione» e restano esposte a una lettura giurisprudenziale orientata alla Direttiva, che adotta una nozione più ampia.

Decreti attuativi e sanzioni: perché non conviene aspettare

Il quadro non è ancora completo. Il Ministro del lavoro può adottare, entro il 31 dicembre 2026, atti di indirizzo sull’applicazione dell’art. 4. Sono inoltre attesi i decreti ministeriali che definiranno le modalità operative del reporting (art. 9, comma 4) e la composizione e il funzionamento dell’organismo di monitoraggio (art. 14, comma 5).

«L’attesa, però, non sospende gli obblighi già in vigore né il rischio che la loro violazione assuma rilievo in giudizio», avverte Iacobellis.

Per la tutela giudiziaria il decreto rinvia al Codice delle pari opportunità (D.Lgs. 198/2006, art. 12) e, in caso di discriminazioni accertate, all’art. 41 del Codice (art. 13). Oltre al risarcimento del danno, anche non patrimoniale, possono essere disposte la revoca di benefici e appalti pubblici e, nei casi più gravi o di recidiva, l’esclusione fino a due anni da ulteriori appalti e agevolazioni finanziarie o creditizie. La mancata ottemperanza ai provvedimenti del giudice è punita con l’ammenda fino a 50.000 euro o l’arresto fino a sei mesi (art. 41, comma 2, del Codice).

A questo si aggiunge un regime probatorio favorevole al lavoratore (art. 40 del Codice, applicabile per effetto del rinvio dell’art. 12), che rende ogni inadempimento agli obblighi di trasparenza un elemento potenzialmente decisivo in giudizio.

Cosa devono fare subito le imprese

«La priorità operativa, per le imprese, è dunque duplice», conclude Antonella Iacobellis: «formalizzare una procedura di gestione delle richieste ex art. 7 e completare la mappatura delle posizioni prima che il reporting diventi obbligatorio».

Un messaggio chiaro: la pay transparency non si gestisce a valle, con un report, ma a monte, con processi solidi e scelte difendibili. E con competenze che, nella maggior parte delle direzioni HR, vanno costruite oggi.

Il Corso Gestione del personale e Pay Transparency: dalla norma alla gestione operativa

È per rispondere a questa esigenza che Sole 24 ORE Business School ha progettato il Corso Gestione del personale e Pay Transparency (D.lgs. 96/2026), con il coordinamento scientifico dell’avvocata Antonella Iacobellis. In faculty anche l’avvocato Ciro Cafiero, giuslavorista dello Studio legale Cafiero Pezzali e Associati.

Il corso è pensato per chi deve applicare il decreto, non solo conoscerlo. Tiene insieme le due anime della pay transparency – quella giuslavoristica e quella di compensation – che in azienda sono spesso gestite da funzioni diverse, e accompagna i partecipanti lungo tutta la filiera: dall’inquadramento al job grading, dalla politica retributiva alla risposta al singolo lavoratore, fino alla gestione del contenzioso.

Il programma si articola in sei moduli, che rispecchiano i fronti aperti dal decreto:

Parità retributiva: quadro europeo e principi del D.lgs. 96/2026;
L’architettura del rapporto di lavoro e l’inquadramento;
Job analysis, job evaluation e job grading, per costruire categorie di lavoratori difendibili e verificare l’allineamento con il CCNL;
Compensation & Total Reward, per rendere tracciabili e neutri i criteri retributivi;
Trasparenza retributiva operativa, dalla revisione del recruiting alla gestione delle richieste ex art. 7;
Il contenzioso giuslavoristico: rischio, sanzioni e relazioni sindacali.

A chi si rivolge

Il corso è pensato per HR Director, Compensation & Benefits Manager e responsabili HR chiamati a tradurre i nuovi obblighi in processi, policy e scelte retributive difendibili, e a portare in azienda un metodo condiviso tra funzione legale e funzione HR.

Come funziona

Il corso si svolge in live streaming in 3 weekend, per un totale di 33 ore: il venerdì dalle 14.15 alle 18.15 e il sabato dalle 9.15 alle 17.15. Il formato permette di partecipare da qualsiasi sede senza sottrarre giornate piene all’attività lavorativa. Con una frequenza di almeno l’80% delle ore in modalità sincrona si ottiene l’attestato di partecipazione.

Domande frequenti sulla pay transparency

Da quando è in vigore il D.Lgs. 96/2026 sulla trasparenza retributiva?

Dal 7 giugno 2026. Il decreto recepisce in Italia la Direttiva (UE) 2023/970 sulla parità retributiva tra uomini e donne.

Cosa deve indicare un’azienda negli annunci di lavoro?

La retribuzione iniziale o la relativa fascia, in avvisi chiari e neutri rispetto al genere (art. 5). È vietato chiedere ai candidati la retribuzione percepita in rapporti di lavoro in corso o precedenti.

Entro quanto tempo bisogna rispondere a un dipendente che chiede informazioni sulla retribuzione?

Entro due mesi, per iscritto (art. 7). Il diritto può essere esercitato non più di una volta l’anno e il lavoratore può chiedere chiarimenti motivati se la risposta è incompleta o imprecisa.

Applicare il CCNL basta per essere in regola con la pay transparency?

Non necessariamente. L’applicazione di un CCNL stipulato dalle organizzazioni comparativamente più rappresentative fonda una presunzione di conformità (art. 4), ma è una presunzione relativa: i trattamenti individuali restano sindacabili, soprattutto se il job grading aziendale non è allineato all’inquadramento contrattuale.

Quali sanzioni rischiano le imprese?

Il decreto rinvia al Codice delle pari opportunità: risarcimento del danno anche non patrimoniale, revoca di benefici e appalti pubblici, esclusione fino a due anni da appalti e agevolazioni nei casi più gravi, e ammenda fino a 50.000 euro o arresto fino a sei mesi in caso di mancata ottemperanza ai provvedimenti del giudice.

Come formarsi sulla pay transparency?

Il Corso Gestione del personale e Pay Transparency di Sole 24 ORE Business School, coordinato dall’avvocata Antonella Iacobellis, offre 33 ore in live streaming su quadro normativo, job grading, compensation, gestione operativa delle richieste e contenzioso.